Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, nhiều công
ty đã dần dần nhận thức được rằng bộ phận bán hàng cần được đặt tại tâm
điểm của sự chú ý. Đặc biệt ở các lĩnh vực mà nhu cầu của người tiêu
dùng thay đổi liên tục, như công nghệ thông tin, bảo hiểm, ngân hàng…,
thì việc quản lý bộ phận bán hàng hiệu quả cho phép tăng doanh thu và
nâng cao giá trị công ty lên đáng kể. Ở đây, khả năng đáp ứng đầy đủ các
đòi hỏi của khách hàng chính là lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất.
Kinh
nghiệm cho thấy rằng, tính hiệu quả của bộ phận bán hàng có thể được
đẩy mạnh rất nhanh chóng nhờ chương trình tích cực để hình thành nên
những kỹ năng, hệ thống lập dự án, hỗ trợ, thúc đẩy và quản lý mới dựa
trên 3 điều kiện sau:
Điều kiện 1. Hướng tới sự thỏa mãn nhóm khách hàng "hấp dẫn” hơn cả
Bạn
hãy thử hình dung tình huống sau. A là khách hàng tiềm năng, mua hơn 10
triệu USD/năm và đang tìm kiếm nhà cung cấp cho hướng sản xuất mới. B
đã từng là khách hàng lớn, nhưng hiện nay chỉ mua 100 ngàn USD/năm và
khó có khả năng đặt hàng nhiều hơn. Giám đốc bộ phận khách hàng phải mất
3 ngày mỗi tháng để làm việc với B (2 bên có quan hệ rất tốt) và chỉ có
½ ngày để tiếp khách hàng A (2 bên mới chỉ quen biết nhau chưa lâu).
Đây
là ví dụ điển hình về sự yếu kém trong việc sắp xếp lịch làm việc
với khách của bộ phận bán hàng, khi nhân viên tập trung vào những khách
hàng ít quan trọng chỉ bởi vì làm việc với họ dễ dàng hơn.
Để
thay đổi tình trạng này, lãnh đạo trước hết phải xác định cần bán hàng
cho những khách hàng nào và mỗi khách hàng cần được phục vụ ra sao. Đối
với nhiều công ty thì chính sách bán hàng được áp dụng chung cho tất cả
mọi đối tượng khách hàng đã không còn tác dụng, nhưng việc thay đổi cơ
cấu và tổ chức lại bộ phận này lại luôn gặp thất bại, vì công ty phục vụ
không đúng đối tượng hay không sử dụng đúng phương pháp cần thiết.
Các
công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, chẳng hạn như bảo hiểm, cũng
cần xác định sẽ bán hàng cho đối tượng khách hàng nào và sẽ bán như thế
nào. Người tiêu dùng ngày nay đang trở nên thông thái và khó tính hơn
trong việc chọn lựa các sản phẩm tài chính, đồng thời sẵn sàng xem xét
chào hàng của nhiều nhà cung cấp khác nhau. Ví dụ, một hãng bảo hiểm
bỗng phát hiện ra sự sụt giảm doanh số bán hàng, trong khi các sản phẩm
vẫn giữ được chất lượng cao, ổn định. Vấn đề ở chỗ công ty này đã áp
dụng chính sách "đồng đều cho mọi người” vì thế đã phải nhường bước các
đối thủ biết chia khách hàng ra từng nhóm nhỏ và thậm chí đưa ra những
chào hàng phù hợp với nhu cầu cá nhân của một số khách hàng.
Phân
tích tính lợi nhuận của từng nhóm khách hàng, công ty này mới
"giật mình” khi biết rằng nhiều sản phẩm của họ không hề có lãi, một vài
sản phẩm thậm chí còn gây thiệt hại trực tiếp cho công ty. Kết quả là
lãnh đạo công ty đã quyết định hướng sự chú ý nhiều hơn đến những nhóm
sản phẩm đem lại lợi nhuận nhiều hơn cả, đồng thời giảm chi phí đầu tư
cho những sản phẩm không sinh lãi.
Điều kiện 2. Huấn luyện kỹ năng bán hàng cho các đại lý và nhân viên
Khi
chiến lược bán hàng đã được hình thành, bạn cần bắt tay vào việc huấn
luyện kỹ năng bán hàng cho các đại lý và nhân viên để họ có thể thực
hiện đúng những yêu cầu của chiến lược đó. Tính chuyên nghiệp và sự hiểu
biết công việc bán hàng của nhân viên đặc biệt quan trọng đối với những
công ty phục vụ các nhóm khách hàng giống nhau và chào bán những sản
phẩm tương tự như nhau, ví dụ trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm và
luyện kim đen.
Để
việc huấn luyện nhân viên đạt được hiệu quả cao nhất thì bạn cần tổ
chức hệ thống quản lý cho từng phân đoạn công việc, sắp xếp các bước
tiến hành, đồng thời theo dõi sự phát triển của nhân viên bộ phận bán
hàng. Những công ty lớn luôn phát triển nhân viên của mình trong suốt
quá trình họat động của họ, bởi đó chính là cơ sở để giải quyết 5 nhiệm
vụ chủ yếu sau:
Xác lập những kỹ năng cần thiết.
Vấn
đề chung thường gặp ở nhân viên bán hàng chính là: nắm vững rất nhiều
kiến thức về các chỉ số kỹ thuật của sản phẩm, nhưng họ lại không biết
đích xác điều gì được khách hàng quan tâm nhiều nhất, hoặc họ không biết
cách thức truyền đạt những thông tin này đến khách hàng. Bước đầu tiên
để xóa sự mất cân bằng này là "kiểm toán các kỹ năng” và chỉ ra những
giá trị quan trọng đối với khách hàng, những kỹ năng nào đã có và điều
gì cần bổ sung thêm. Ví dụ trong thời đại máy tính ngày nay, đòi hỏi đầu
tiên đối với nhân viên bán hàng là phải có sự hiểu biết sâu rộng về
chiến lược kinh doanh của người tiêu dùng. Những nhà cung cấp truyền
thống chuyên về lắp đặt hệ thống máy tính điều khiển từ trung tâm, như
IBM chẳng hạn, luôn nỗ lực để phát triển kỹ năng này ở tất cả nhân viên
bán hàng của mình.
Đầu tư vào việc thu hút và huấn luyện nhân viên.
Muốn
có được bộ phận bán hàng làm việc hiệu quả thì bạn sẽ cần phải có những
ứng viên phù hợp để tổ chức mạng lưới đại lý. Các công ty lớn luôn vạch
ra tiêu chuẩn rõ ràng và khắt khe đối với những ứng viên này. Trước khi
được tuyển dụng, họ phải vượt qua hàng loạt các buổi phỏng vấn khó
khăn. Sau đó là chương trình huấn luyện về cách bán hàng và các kỹ năng
khác. Việc này mang lại sự tiến triển tích cực cho công ty: những công
ty nhanh chóng biến "lính mới” trở thành người bán hàng chuyên nghiệp sẽ
ngày càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Chương trình huấn luyện cẩu
thả, đại khái sẽ biến việc lôi kéo ứng viên giỏi trở thành nhiệm vụ
phức tạp, chưa kể những người đã được tuyển dụng cũng sẽ sớm ra đi.
Đào tạo nâng cao cho các nhân viên đã có kinh nghiệm.
Thông
thường, sự chú ý đối với nhân viên mới bị giới hạn bởi những kiến thức
mang tính cơ sở. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực kinh doanh với
lượng nhân viên thay thế cao, ví dụ các công ty bảo hiểm thường hay tập
trung vào việc thu hút các đại lý và nhân viên mới chứ không phải là
"chăm sóc” các nhân viên cũ. Kết quả là những nhân viên bán hàng đã có
kinh nghiệm mất dần sự hứng thú và động cơ làm việc, họ dần bỏ đi hoặc
sẽ làm việc kém chất lượng, dẫn đến việc lãnh đạo phải tuyển
dụng thêm người. Vì vậy, lãnh đạo luôn phải biết
dành sự quan tâm cần thiết cho các chương trình huấn luyện và hỗ trợ dài
hạn đối với nhân viên của mình.
Tối ưu hóa thời gian tiếp xúc với khách hàng.
Nhân
viên bán hàng hay than phiền rằng họ không có đủ thời gian để tiếp
khách hàng. Nhiều công ty đã phải rút ngắn thời gian làm việc hành chính
xuống đến mức thấp nhất. Các hệ thống đòi hỏi thực hiện bằng các biểu
mẫu phải được tối ưu hóa, và nếu có thể thì tự động hóa. Bên cạnh đó,
lãnh đạo bộ phận bán hàng cũng cần giúp đỡ nhân viên để việc tiếp xúc
với khách hàng được hiệu quả bằng cách chuẩn bị các tài liệu quảng cáo
chất lượng hơn, chứa đựng nhiều thông tin hơn, hàng mẫu đầy đủ hơn, lên
kế hoạch chi tiết cho các cuộc gặp gỡ …
Lập hệ thống khen thưởng với quyền lợi của khách hàng được đặt lên hàng đầu.
Phần
thưởng cho nhân viên bán hàng được xác định bởi chính những hành vi và
lối xử sự của anh ta trong công việc. Đôi lúc chế độ thưởng lại hướng
nhân viên đến việc hoàn thành mục tiêu trong thời hạn sớm nhất, nếu là
thưởng vì hoàn thành kế hoạch năm hay khi đạt mức lợi nhuận nào đó.
Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng sẽ nỗ lực tìm cách nhanh chóng
đạt mục tiêu đề ra mà có thể xem nhẹ quyền lợi lâu dài của khách hàng.
Vì thế, nhiều công ty đã bắt đầu chú ý đến các chỉ số dài hạn của sự
thỏa mãn khách hàng. Ví dụ, ở các công ty bảo hiểm, lợi nhuận phụ thuộc
trực tiếp vào sự cân bằng giữa tiền thu được từ việc bán bảo hiểm với
chất lượng phục vụ khách hàng. Ở đây, yếu tố thứ nhất cần thiết để nhân
viên làm việc tích cực hơn, trong khi yếu tố thứ hai nhằm mục đích giữ
chân những khách hàng có sẵn.
Việc
đưa vào những nhân tố trên đây tạo nền tảng cho sự thay đổi hoạt động
của bộ phận bán hàng, nhưng không thể chiếm được "lý trí và trái tim”
của nhân viên- chìa khóa để nâng cao tính hiệu quả của bộ phận này.
Điều kiện 3. Đảm bảo thực hiện chương trình thay đổi một cách hiệu quả
Thực
hiện chương trình thay đổi này là một việc khó khăn. Bộ phận bán hàng
thường rất đông nhân viên. Nếu bạn kéo họ vào những công việc phân tích,
hay giải quyết những việc giấy tờ khác thì sẽ không kết quả, trong khi
bạn lại không đạt được mục tiêu chủ yếu là hoàn thành chỉ tiêu bán hàng.
Một chương trình hữu hiệu cần dựa trên 2 yêu cầu: sự ủng hộ và giúp sức
của lãnh đạo, và vạch ra được hướng đi rõ ràng và nhất quán.
Tranh thủ sự ủng hộ trong công ty
Lãnh đạo công ty
cũng như giám đốc bộ phận cần thể hiện sự ủng hộ cả về tinh thần và vật
chất như tuyên truyền, quảng bá về tác dụng của chương trình cải cách
này, đồng thời khen thưởng kịp thời khi chương trình này bắt đầu gặt hái
thành công.
Tuy nhiên, ở đây có
một điều chú ý khác: các giám đốc bán hàng có thể cảm thấy không thoải
mái lắm khi thấy vai trò của mình trong bộ phận giảm đi và kết quả hoạt
động của bộ phận này ngày càng ít phụ thuộc vào quyền hạn của mình. Vì
thế, lãnh đạo công ty cần để họ điều hành chương trình này. Những người
không thể làm việc trong môi trường mới cần phải thay thế nhanh chóng và
dứt khoát, bằng không họ có thể gây ra trục trăc cho cả kế hoạch của
bạn.
Chiếm lấy "lý trí và
trái tim” của nhân viên bán hàng là việc khó nhất, nhưng không phải là
việc bất khả thi. Bạn hãy cứ để họ tự giải quyết lấy những rắc rối của
bản thân- họ thường biết rõ các vấn đề đó, nhưng họ chỉ không có cơ hội
hay động lực để làm việc đó mà thôi.
Một trong những việc
rất nên thực hiện trong chương trình tăng doanh số bán hàng là "công
nghệ đột phá”: tập trung ý kiến và để chính nhân viên của bộ phận bán
hàng soạn thảo những góp ý, nhận xét đối với nhiệm vụ được giao, tìm ra
và loại bỏ những điều cản trở việc đẩy mạnh doanh số cũng như tăng chất
lượng phục vụ khách hàng.
Công nghệ này cho
phép giải quyết những vấn đề nhỏ như không đủ thời gian tiếp xúc với
khách hàng. Lời khuyên bạn thu thập được có thể là giảm thời gian làm
những công việc giấy tờ, phân bố lại khách hàng giữa các đại lý để tiết
kiệm thời gian đi lại… Với những vấn đề khó khăn hơn như tối ưu hóa hệ
thống thu hút và huấn luyện nhân viên, thì việc huy động trí tuệ tập thể
ít phù hợp hơn. Tuy nhiên công nghệ này vẫn có thể vận dụng hiệu quả
khi lấy ý tưởng để thúc đẩy quá trình cải tổ.
Đảm bảo sao cho việc thực hiện luôn có sự nhất quán
Phương
pháp tốt nhất để đảm bảo hướng đi đúng đắn của chương trình là tạo ra
được nền tảng được đa số đồng tình, thể hiện được ảnh hưởng của những
cải cách đó đối với kết quả cuối cùng là tăng doanh số bán hàng. Ví dụ,
giai đoạn đầu là so sánh các chỉ số bán hàng của các công ty đang thực
hiện cải cách với những chỉ số của đối thủ rồi đi đến kết luận về nguyên
nhân của sự thua kém, từ đó đề ra cơ sở cho chương trình.
Ngoài ra, một phần
không thể thiếu của việc phân tích này là đánh giá lợi nhuận mà từng sản
phẩm, cũng như từng nhóm khách hàng mang lại, sau đó đưa ra các chỉ số
tốt nhất cho từng khu vực. Khi xây dựng chương trình cải cách dựa trên
các yếu tố cụ thể, lãnh đạo sẽ gạt bỏ được tính mặc cảm "tỉnh lẻ” của
một số nhân viên hay đại lý.
Kế hoạch cụ thể tiến hành chương trình tăng doanh số bán hàng
Kế hoạch này thường bao gồm 5 bước sau:
Bước 1. Chuẩn bị.
Nhiệm vụ ở giai đoạn này lày thu thập dữ liệu, thông tin, so sánh tính
hiệu quả của bộ phận bán hàng của công ty bạn với các đối thủ cạnh
tranh, tập hợp nhân sự cho dự án và tiến cử người đứng đầu. Trong quá
trình chuẩn bị cần xác định những vấn đề chính yếu liên quan đến việc tổ
chức quá trình bán hàng, đồng thời tiến hành các thay đổi hướng đến sự
tối ưu hóa quá trình đó.
Bước 2. Dự án thí điểm.
Trong khi thực hiện dự án thí điểm, những cải cách đưa ra (giảm công
việc giấy tờ, phân bổ lại thời gian của nhân viên…) cần được thử nghiệm
tại một vài điểm bán hàng. Vai trò chủ yếu của dự án thí điểm này là
"chạy thử” quá trình mới và chuẩn bị để triển khai kế hoạch ở tất cả các
điểm khác.
Bước 3. Triển khai.
Việc này thường tiến hành theo các chu kỳ khoàng 6- 8 tuần. Trong giai
đoạn này, nhân viên bán hàng sẽ tự lập ra kế hoạch làm việc cho mình
theo yêu cầu hướng đến việc tăng hiệu quả của mỗi công việc, hoạt động
nhằm đạt được các chỉ số doanh thu.
Bước 4. Kiểm tra định kỳ.
Đây là việc không thể thiếu để theo dõi kết quả thực hiện chương trình,
cũng như thái độ của nhân viên. Yếu tố then chốt trong giai đoạn này là
sự đơn giản, thông hiểu tình hình và sự vô tư, công bằng của hệ thống
giám sát.
Bước 5. Củng cố kết quả.
Hoạt động này được tiến hành thường xuyên dựa trên việc xây dựng các hệ
thống hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kỹ năng cho
nhân viên, hệ thống thông tin và hành chính…
Kết luận
Kết quả của chương
trình thúc đẩy bán hàng thường là tăng lượng hàng bán ra từ 15- 25% tùy
thuộc vào lĩnh vực hoạt động của công ty, đồng thời nâng cao vai trò của
bộ phận bán hàng và cải thiện dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc thực
hiện chương trình cải cách tưởng chừng đơn giản đó đang biến thành một
yêu cầu cần thiết đối với doanh nghiệp hiện nay: trong tương lai không
xa, tính hiệu quả của bộ phận bán hàng mới chính là "con át chủ bài”
trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
(Dịch từ The McKinsey Quarterly)
|